Definicja i typy struktury organizacyjnej

Definicja i typy struktury organizacyjnej

Autorem artykułu jest mojasocjologia

Struktura organizacyjna jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych, które zazwyczaj ujmuje się w schemat organizacyjny.

1. Definicja struktury organizacyjnej

W rozumieniu tradycyjnym strukturą organizacyjną nazywany jest „(...) zbiór różnych elementów organizacyjnych: pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań między nimi" (Krupski 2004: 65). Komórką organizacyjną jest tu zbiór ludzi, w którego skład wchodzi kierownik i podporządkowani mu członkowie zespołu. Najmniejszą jednostką organizacyjną jest właśnie komórka organizacyjna. Natomiast powiązania, inaczej więzi organizacyjne są pewnymi relacjami współzależności w zakresie materialnym, jak też informatycznym (por. tamże: 65-66).

W innym ujmowaniu struktury organizacyjnej podkreśla się jej teleologiczny charakter, jak też fakt iż za jej sprawą możliwe jest skuteczne i efektywne realizowanie określonych zadań. Strukturą organizacyjną jest tu „(...) zespół uporządkowanych składników i ogół celowo ustalonych zależności między nimi (głównie między jednostkami organizacyjnymi) umożliwiający sprawne funkcjonowanie całości i osiąganie założonych celów" (Żukowski, Muszyński, Kowalczewski 1999: 67).

W praktyce odzwierciedleniem struktury organizacyjnej jest dokumentacja organizacyjna, w której skład wchodzi: wyrażony graficznie schemat organizacyjny oraz regulamin organizacyjny „(...) zawierający opisy podstawowych czynności, wzorcowych zachowań się w jednostkach, komórkach organizacyjnych i w ramach pojedynczych stanowisk pracy oraz opisy pionowych i poziomych zależności w stosunku do innych elementów struktury" (Krupski 2004: 66).

Występuje również rozróżnienie na formalną i nieformalną strukturę organizacyjną. Struktura formalna opisana jest w dokumentacji przedsiębiorstwa i ma charakter określonych, zaplanowanych kontaktów pomiędzy elementami systemu. Natomiast struktura nieformalna powstaje w wyniku spontanicznych interakcji inicjowanych przez pracowników organizacji. Więzi formalne i nieformalne nawzajem się przenikają i tworzą układ zwany „strukturą rzeczywistą" (por. tamże: 66-67).

Struktury organizacyjne można podzielić, w sposób najprostszy, na: klasyczne i nowoczesne. Obydwa rodzaje struktur mają swoje wady i zalety. Struktury klasyczne są „(...) trwałe, stosunkowo proste, hierarchiczne, przewidywalne, trudno reformowalne, poparte przepisami, wykorzystują stałe, jasne drogi przepływu informacji, dają się przedstawić w formie schematu organizacyjnego, zamykającego pracowników w sztywnych, niezmiennych komórkach organizacyjnych, z trwale podzielonymi zadaniami, narzucają utrwalone procesy i procedury pracy, które umożliwiają zarządzanie nimi" (Fołtyn 2007: 118).

Natomiast struktury nowoczesne są bardzie elastyczne, przez co mogą uwzględniać zmianę warunków otoczenia. Wyraża się to w 3 podstawowych tendencjach, do których należy: dekoncentracja struktury, wzmocnienie koordynacji poziomej i łączenie funkcji (por. Sikorski 2002: 63).

Wydaje się, że najtrafniejszą definicję struktury organizacyjnej przyjął Nalepka. Według niego struktura organizacyjna to „(...) ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych zachodzących pomiędzy składnikami organizacji, zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem organizacji. Tak rozumiana struktura organizacyjna pełni funkcję narzędzia zarządzania" (Nalepka 2001: 10).

2. Typy struktur organizacyjnych

Wyróżnić można kilka typów struktur organizacyjnych:

a) struktura liniowa (prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej, charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, a wszystkie ważne decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, czy szefa firmy. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. Na poszczególnych szczeblach, w układzie hierarchicznym, kierownicy mają silny autorytet formalny.

Do zalet struktury liniowej należą (por. Nalepka, Kozina 2007: 88-89):
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- przestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa,
- ściśle określona odpowiedzialność,
- możliwość szybkiego podejmowania decyzji.

b) struktura funkcjonalna - charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych (doradczych) kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołem wykonującym poszczególne zadania.

Zalety struktury funkcjonalnej (por. tamże: 90):
- ścisły podział pracy na szczeblu zarządzania,
- podział zadań pomiędzy kierowników dokonywany jest w sposób przemyślany,
- organizacja posiada wysoki stopień dostosowywania się do zmiennego otoczenia,
- bezpośredni kontakt między przełożonym, a podwładnym,
- skrócenie czasu przepływu informacji.

c) struktura sztabowa - łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności, połączenia funkcjonalne. W praktyce jest często stosowana w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Zalety struktury sztabowej (por. tamże: 92):
- prostota i przejrzystość konstrukcji,
- jednoznaczne rozgraniczenie kompetencji kierowników,
- klarowny układ władzy i odpowiedzialności,
- kierownicy liniowi mogą korzystać z rady ekspertów,
- szybkość podejmowania decyzji,
- zachowanie formalnego autorytetu kierownika,
- duża zdolność organizacji do przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia,
- duża motywacja do współpracy.

d) struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w: agencjach reklamowych, przedsiębiorstwach lotniczych, laboratoriach badawczo-rozwojowych, szpitalach, urzędach państwowych, uczelniach (zob. Robbins 2000: 202-203).

e) struktura organizacji wirtualnej - nowy typ organizacji charakterystyczny dla wielkich korporacji, które nie posiadają własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych, czy nawet pracowników, natomiast wynajmują zewnętrznych podwykonawców, którzy realizują cele organizacji. Zazwyczaj są to organizacje dysponujące znacznym kapitałem i mające już duże uznanie na rynku. Jej działanie ogranicza się do nadawania produktom swojej marki, przy czym proces produkcji nie jest przez tego typu organizację kontrolowany. Zazwyczaj dla obniżenia kosztów produkcji organizacje poszukują coraz tańszej siły roboczej w różnych regionach świata. Naomi Klein w swojej publikacji „No Logo" ostro skrytykowała tego typu organizacje, między innymi firmy Reebok, Nike, czy Microsoft (zob. tamże: 204-205).

Zakończenie

Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne w organizacji. Pozwala na kształtowanie ładu wewnętrznego, poprzez określenie miejsca dla każdego z pracowników w systemie organizacyjnym, a także umożliwia wyznaczenie pożądanych sposobów działania.

Przede wszystkim służy ona potrzebom zarządzania, „ustalone w świadomy sposób oraz zapisane w dokumentacji organizacyjnej zależności scalają i porządkują elementy systemu, umożliwiając sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną" (Nalepka, Kozina 2007: 20).

Bibliografia

1. Fołtyn, Hanna. 2007. Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Key Text.
2. Krupski, Rafał. 2004. Podstawy Organizacji i Zarządzania. Wrocław: Wydawnictwo I-BiS.
3. Nalepka, Adam. 2001. Struktura organizacyjna. Kraków: ANTYKWA.
4. Nalepka, Adam, Andrzej Kozina. 2007. Podstawy badania struktury organizacyjnej. Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
5. Robbins, Stephen P. 2000. Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.
6. Sikorski, Czesław. 2002. Zachowania ludzi w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
7. Żukowski, Paweł, Adam Muszyński, Wiesław Kowalczewski. 1999. Podstawowe struktury organizacyjne, rozpiętość i zasięg kierowania. Lublin: Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej.

---

Tekst oryginalny: www.mojasocjologia.pl

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl